日本企業のグローバリゼーションを促進するために

業務の無駄・属人性を排除することで、本社スタッフとして行うべきことを考えざるを得なくなり、社員の意識改革が促進されます。
また、中国の優秀な人材の高い生産性に接することで、より付加価値の高い業務への指向性が高まり、社員を本来業務へシフトできるようになり、人材の有効活用につながります。
さらに、業務の実行を移管することで、本社スタッフは業務の計画と改善に注力することができ、PDCA（Plan - Do - Check - Action）マネジメントの強化にもつながります。

日本と中国の給与格差は約4～6倍あり、それだけでもコスト削減が望めますが、業務効率が低下すればコスト削減効果は薄れ、委託業務がうまく機能しなければ、コスト高になるリスクもあります。
BPOのコスト削減効果は、優秀な人材の確保や業務品質・生産性向上、社員の意識改革等の他の効果と組合わせることで、画期的に向上します。 2001年3月の東京証券取引所での不動産投資信託市場の開設以降、不動産投資信託（REIT）の普及を背景に都心のオフィス賃料は高騰を続けており、企業の営業利益を圧迫しています。
日本と中国のオフィスコスト差は概ね5～10倍あり、資本効率の最大化の観点から、今後の企業経営にとって、国内拠点としての本社のスリム化は不可欠といえます。

大企業では、過去の経緯から、本社業務が肥大化・属人化しているケースが多く、M&Aを行う事業スピードの速い企業では、管理が追いつかず、成長のネックになるケースが少なくありません。
これらを海外に移管するために業務を統合・標準化して過剰な業務をスリム化することで、業務の品質・生産性を向上させることができ、その結果、新事業や拠点が増えても管理コストを抑えたまま、一定の高い品質のサービスを提供できる体制を構築することができます。

業務の統合・標準化を行うことは、業務プロセスの「見える化」を行うことでもあり、会社法やJ-SOX法が求める信頼性のある統制環境および仕組みを実現する有効な手段にもなります。
また、J-SOX法対応で間接業務が増加した企業では、BPOにより、業務および組織体制をスリム化させることができます。

日本では、少子化や若者の理工系離れ、勤労意欲減退等から、優秀な人材の確保が困難になりつつあり、特にR&D等のスペシャリティの確保は、日本のみに依存できなくなることが予想されます。
一方、中国の人口は日本の10倍以上であり、それだけ優秀な人材を確保できる機会が多いといえます。
中国人は使い難い、すぐ辞める印象がありますが、日本側のマネジメントに起因する場合が大半です。

本社業務を移管することで現地の優秀な人材と高い生産性に影響を受け、日本本社のローカルマインドを打破することが可能になります。
また、伸びる市場に直に接し、本社が本当にすべきこととそれ以外の業務を世界的にどう再配置すべきかを検討することを通じてグローバルマインドが醸成されます。